电子商务之经营外卖送餐新理念

　　中外电子商务大不同，前者富有冒险和开拓精神，极力主张贸易自由，并对制定游戏规则情有独钟，而后者则奉行浓郁的保守理念，强于凝聚力和消化力，有着较高的领土意识。而造成这样差异的，有很多因素。拉近信息对称是互联网的重要功能，美国的Yelp——它在中国的对标是大众点评——就是一个典型的产品，用户评价餐馆，网站聚合数据，最终影响更多用户的选择决策。

　　GrubHub比Yelp多走了一步，它于2004年由芝加哥的两名程序员创立，在这个素以高等教育中心闻名的繁华城市，GrubHub除了提供基于地理位置的餐馆选项列表之外，还连接了各家餐馆的外卖系统，用户可以一键下单，等着送餐上门。

　　大学学生和独立餐馆是GrubHub发展初期的核心用户，前者的消费能力和活动范围都有限，后者则苦于接触顾客的渠道不够，GrubHub的解决问题的同时，也变相提升了餐馆的翻台率，经过多年经营，已于2014年在纽交所上市，市值达到30亿美元。

　　与大多数美国互联网企业一样，GrubHub的公司规模维持在一个小而美的范围内，它的精益求精全部围绕着技术的改善，比如优化算法，精准识别用户的饮食偏爱，进而提升效率和CPS(按成功交易付费)佣金。GrubHub和它的同行相信技术驱动，同时忌惮昂贵的人力成本，若非必要，不会轻易涉足需要大量劳工才能完成的事业。

　　美国人的小心翼翼，换到人丁兴旺的中国，转瞬成为一个机遇。与GrubHub高度相似、同样是发源于高校市场的中国外卖送餐平台饿了么，几乎是将整个未来都押在了自建运力这件事情上，其团队规模在2014年4月以来不到10个月的时间里翻了20倍，达到4000余人，针对那些没有兴趣承担送餐服务的知名餐馆，饿了么以自有物流进行输血，完成这项对用户而言体验十分关键的运输工作。

　　由于需要与美团外卖、百度外卖等后入场的重量级竞争对手抢夺市场，饿了么将短途配送视为“最后一公里”的解决方案，并坚信这是拉大竞争差距的杠杆。饿了么曾经派人去海底捞学习对方的服务和管理手段，主抓送餐员的培训，从制服的扣子应当怎样规范的扣上，到要求他们主动在送餐结束后向用户表达可以帮忙把垃圾带下楼的意愿。

　　饿了么将移动配送系统做成了开放平台，也就是为了消化那些饿了么无力顾及的长尾餐馆，让社会化物流——也就是兼职配送员——能够接入进来，成为配送大军的一员。毕竟无论怎样扩建自有物流团队，想要覆盖中国几百个城市仍然是一件可望而不可及的目标。通过饿了么的平台，任何人都可以帮助附近的餐馆“跑腿”，根据完成的订单量获得收入。

　　中国的创业者，常将O2O行业的竞争力比作“苦脏累活”，谁干得越多，谁就砌起了更高的壁垒。看上去，这像是对于消费者的过度宠溺，或者说是重塑整条产业链的雄心，作为盛产“廉价劳动力”的国家，这也未尝不是一条值得一试的方向。

　　至于美国未来打算怎么做，或许你已经能够猜到了：他们再度立足于无人机研发的最前沿，无人机送餐的实验化应用，已经在湾区的一些咖啡馆和披萨店开始实施了。